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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
COMO MODELO DE DIAGNÓSTICO Y
GESTIÓN ORGANIZACIONAL EN LAS PYMES:
UN CASO DE ESTUDIO
THE BALANCED SCORECARD (BSC) AS A MODEL FOR
ORGANIZATIONAL DIAGNOSIS AND MANAGEMENT IN
SMES: A CASE STUDY
Recibido: 06/01/2025 – Aceptado: 27/01/2025
Nubia Mishell Villota Urresta
Investigadora Independiente
Ecuador
Licenciada en Administración de Empresas
Universidad Politécnica Estatal del Carchi
nubiamishell2002@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-0782-7188
Cómo citar este artículo:
Villota, N. (Enero – Junio de 2025). El cuadro de mando integral (CMI) como modelo de
diagnóstico y gestión organizacional en las pymes: Un caso de estudio. Visión
Empresarial, 15, 27-51. https://doi.org/10.32645/13906852.1340
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Resumen
Los modelos de gestión empresarial tradicionales o el dilema de las pequeñas empresas de trabajar desde
la experiencia y sin una planicación estratégica podrían ser la causa de su lento crecimiento, por lo
que este artículo procura evaluar la gestión organizacional desde la perspectiva del modelo Balanced
Scorecard aplicada a un caso de estudio con la nalidad de mejorar su planicación estratégica y toma
de decisiones, y a la vez contribuir en la demostración de que las empresas que escogen sus herramienta
de gestión y las adaptan a sus necesidades, promoverán en sus resultados el aseguramiento de un mejor
nivel competitivo y con ello el éxito empresarial. El enfoque metodológico aplicado fue mixto, de
tipo descriptivo y aplicado. Los resultados mostraron que el Supermercado Bastidas carecía de una
planicación estratégica estructurada, lo que generaba incertidumbre en la gestión y las decisiones se
tomaban con información incompleta. Se concluye que la adopción de modelos estratégicos como el BSC
en las PYMES mejoran la calidad de las decisiones y direccionan a la empresa hacia el cumplimiento de
sus objetivos, la diferenciación por su valor agregado y el éxito empresarial. Finalmente, este enfoque
refuerza la importancia de la innovación y la adaptación como pilares del crecimiento entre los avances
del mundo tecnológico.
Palabras clave: gestión empresarial, planicación estratégica, Cuadro de Mando Integral.
Código JEL: METRO M10
Abstract
Traditional business management models or the dilemma of small enterprises operating based on
experience without strategic planning could be the cause of their slow growth. Therefore, this article
aims to evaluate organizational management from the perspective of the Balanced Scorecard model
applied to a case study to improve strategic planning and decision-making. At the same time, it seeks
to demonstrate that companies that select and adapt their management tools to their needs will enhance
their competitive level, ensuring business success. The applied methodological approach was mixed,
descriptive, and applied. The results showed that Supermercado Bastidas lacked a structured strategic
plan, leading to uncertainty in management and decision-making based on incomplete information. It is
concluded that adopting strategic models such as the BSC in SMEs improves decision quality, guides
the company toward achieving its objectives, enables differentiation through added value, and fosters
business success. Finally, this approach reinforces the importance of innovation and adaptation as key
pillars for growth in the face of technological advancements.
Keywords: business management, strategic planning, Balanced Scorecard.
JEL Classication: METRO M10
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El cuadro de mando integral (CMI) como modelo de diagnóstico y
gestión organizacional en las pymes: un caso de estudio
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Introducción
Una gestión empresarial sólida y efectiva permite alcanzar el máximo potencial en una empresa o
proyecto de emprendimiento hasta obtener él éxito sostenible, tal como menciona Frederick Winslow
Taylor cuando maniesta que la gestión organizacional que logra mantener una adecuada planicación
en las empresas determinando objetivos claros, asigna los recursos de manera eciente adaptándose a un
entorno en constante evolución y enfocándose en el crecimiento y el desarrollo (2022).
La literatura empresarial sugiere que las causas más comunes del fracaso empresarial a nivel
global están estrechamente vinculadas a la calidad de la gestión. Entre estas causas, se destacan la falta
de planicación estratégica, errores en la gestión presupuestaria, una inecaz administración nanciera,
la inexistencia de una estrategia de recursos humanos y la ausencia de inversión en investigación,
desarrollo e innovación (I+D+I). Estas deciencias en la gestión empresarial no solo afectan a las grandes
corporaciones, sino que también son más comunes en las pequeñas y medianas empresas (PYMES),
que representan aproximadamente el 80% de los negocios en una economía y son fundamentales para
la generación de empleo, el desarrollo de la producción y el manejo sostenible de la economía. En el
contexto ecuatoriano, según datos del año 2020, el 98% de las empresas son PYMES, con un total de
884.236 empresas (Carrasco, 2021), esta estadística subraya la importancia de abordar las deciencias
en la gestión empresarial en este segmento de empresas para promover su sostenibilidad y contribuir al
desarrollo económico.
El caso de estudio del presente artículo dirigido al Supermercado Bastidas una Pyme Carchense
ubicada en el cantón Montúfar, liderada como dueño y gerente por el Licenciado Fausto Bastidas quien
desde el año 2000 inicia un emprendimiento familiar que ha logrado hasta la actualidad convertirse en
una empresa madura; sin embargo, en su proceso de crecimiento no ha estado acompañado por estrategias
que obedecen a la intuición, trayectoria y conocimientos empíricos de su trabajo. Han transcurrido 24
años en medio de la incertidumbre para él y sus colaboradores por la inexistencia de planes estratégicos
formales que ha provocado una inadecuada gestión de la identidad de la empresa con importantes
desfases en la comunicación; además, aunque el negocio ha alcanzado un buen posicionamiento y rápido
crecimiento, la necesidad de nuevos procesos y el requerimiento de un mejor rendimiento ha llevado a
perder al menos un 80% del control de la empresa, provocando que las decisiones y acciones gerenciales
resulten poco técnicas por la imprecisión de la información (Castillo, 2022).
Tomando en cuenta la situación de ésta y de otras empresas que conviven con estos problemas
es vital que se promueva el desarrollo de una adecuada gestión empresarial utilizando los modelos que
se adapten a las necesidades de mejora de cada empresa, sin embargo, como menciona Villota (2023),
para que se pueda asegurar una adecuada gestión empresarial, las empresas deben optar por un método
completo que les permita obtener primero un diagnóstico preciso de la situación actual de la institución,
sus procesos, sus fortalezas, debilidades y amenazas que le permitan proyectar las estrategias necesarias
para impulsar el cumplimiento de objetivos y metas organizacionales. Este artículo propone el Cuadro
de Mando Integral (CMI) como una herramienta de diagnóstico y gestión que no solo permite construir
una planicación estratégica desde cero, desaando la noción convencional de que debe aplicarse solo
después de tener una estrategia predenida, sino que también actúa como la cimentación necesaria para
el éxito empresarial. Al igual que un edicio requiere cimientos sólidos para resistir terremotos y otros
desafíos, las PYMES necesitan establecer bases estratégicas rmes que les permitan adaptarse a un
entorno cambiante y competitivo por lo tanto se genera la pregunta ¿El Cuadro de Mando Integral es un
modelo de gestión organizacional que permite obtener un diagnóstico y generar una adecuada gestión?
Con el crecimiento competitivo y los avances tecnológicos del XXI es necesario que las empresas
sepan analizar el contexto en el mediano y largo plazo y denir de manera precisa sus estrategias en un
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proceso de planicación estratégica que ponga en juego los conocimientos y habilidades del gerente en
los negocios, así como su capacidad creativa, de adaptación para alcanzar el liderazgo en el mercado.
En este sentido, el CMI se presenta como un modelo integral que facilita la alineación de los objetivos
empresariales con su identidad y valores y proporciona un marco para el monitoreo continuo del
desempeño, asegurando así una gestión empresarial efectiva.
Para el caso de estudio se busca demostrar que la aplicación de este este modelo de gestión CMI
permite reducir la incertidumbre en la gestión, promoviendo decisiones más ágiles y basadas en objetivos
especícos, medibles y alcanzables. La implementación de esta herramienta mejora la rentabilidad
y el control estratégico, proporcionando métricas clave que faciliten la evaluación y ajuste continuo
del desempeño empresarial. El CMI se presenta como una solución ecaz para generar indicadores y
estrategias basadas en la realidad cierta de las empresas que lo apliquen (Herencia, 2022).
De esta manera, en el presente artículo se aborda el modelo de un diagnóstico integral de la
gestión empresarial del Supermercado Bastidas como caso de estudio, utilizando el modelo Balanced
Scorecard que profundiza sobre la realidad de las diferentes áreas clave de la empresa, incluyendo su
rendimiento nanciero, la satisfacción de los clientes y la eciencia de sus procesos internos.
Marco teórico
Para entender la implementación del Balanced Scorecard (BSC) en la administración empresarial, es
esencial partir de la Teoría Clásica de la Administración de Henri Fayol (2012), quien estableció que la
administración consiste en prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar, destacando la importancia de
enfrentar desafíos como la incertidumbre y el riesgo de pérdida de recursos mediante un conocimiento
profundo del entorno organizacional.
La planicación estratégica, abordada inicialmente en la década de 1960 como una herramienta
clave en la gestión empresarial, refuerza la importancia de anticipar y estructurar acciones futuras para
lograr estabilidad y eciencia organizacional, este enfoque, consolidado en la década de 1990 con la
incorporación de modelos como el Balanced Scorecard, permite que las empresas tomen decisiones
orientadas al futuro y ajusten sus estrategias en función de los cambios en el entorno competitivo, sin
embargo, Kaplan y Norton (1992) destacan que solo el 10% de las estrategias efectivas logran el éxito,
lo que subraya la necesidad de una gestión empresarial sólida, basada en herramientas como el Balanced
Scorecard, que posibiliten una adaptación constante a los cambios del entorno.
El Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992) es una herramienta de gestión estratégica que
amplía el enfoque tradicional de la administración al incorporar múltiples perspectivas en la evaluación
del desempeño organizacional y a diferencia de los principios de la teoría clásica de la administración,
que se centran en la estructura y la eciencia interna, esta metodología permite ir más allá de los
indicadores nancieros, proporcionando una visión integral y alineada con los objetivos estratégicos de
las organizaciones y fomenta la conexión entre las diversas áreas de la organización, lo que promueve
un alineamiento estratégico que permite a las empresas adaptarse a entornos dinámicos y cumplir sus
metas de manera integral (Kaplan & Norton, 1992).
Teoría clásica de la administración
La teoría clásica de la administración constituye un pilar esencial en el campo de la gestión
organizacional, destacándose por su enfoque en la estructuración y formalización de procesos dentro
de las organizaciones. Desarrollada por Henri Fayol a principios del siglo XX, esta teoría propone
principios administrativos generales que buscan garantizar la eciencia y la efectividad en el manejo de
las empresas (Fayol, 1916).
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gestión organizacional en las pymes: un caso de estudio
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Fayol identicó cinco funciones principales de la administración: planicar, organizar, dirigir,
coordinar y controlar. Estas funciones representan un modelo lógico para estructurar el trabajo en las
organizaciones y abordar los desafíos relacionados con la gestión de recursos y personas (Fayol, 1916).
Planicación: Según Bolaño (2022), la planicación consiste en establecer metas, prever los medios
para alcanzarlas y diseñar un plan con actividades y plazos denidos. Este proceso incluye la losofía
empresarial, misión, visión, valores y estrategias que orientan el uso de recursos para alcanzar objetivos.
Las políticas actúan como directrices, mientras que los presupuestos determinan la asignación nanciera
para cumplir metas en un período especíco.
Organización: Después de planicar, se asignan actividades a los grupos de trabajo. Según Taylor,
la organización busca asignar propósitos especícos a cada área, minimizando costos y maximizando
la satisfacción de los empleados. Implica seleccionar personal adecuado, dividir tareas, designar
autoridades y proporcionar recursos.
Integración: Mora (2024) destaca que la integración asegura la disponibilidad de recursos humanos,
nancieros, tecnológicos y materiales necesarios para el funcionamiento de la empresa. Es una etapa
clave dentro de la administración mecánica y dinámica.
Dirección o Ejecución: Fayol dene la dirección como la labor de gerentes y líderes para garantizar el
cumplimiento de los objetivos, enfrentando imprevistos y ajustando estrategias. Incluye motivar equipos,
garantizar una comunicación clara y supervisar mediante retroalimentación para tomar decisiones
estratégicas (Castro & Cortés, 2022).
Control: El control verica que la empresa avance hacia sus objetivos, identicando logros y áreas de
mejora. Fayol dene estándares como guías de medición (estadísticos, por juicio o técnicos). Medir el
desempeño con estos estándares permite detectar desviaciones y tomar acciones correctivas basadas en
información conable y válida (Kaplan & Norton, 2007).
Cuadro de Mando Integral (BSC)
El Balanced Scorecard (BSC), introducido por Kaplan y Norton en 1992, es una herramienta de
gestión estratégica diseñada para alinear las capacidades y energías de las personas con los objetivos
estratégicos de largo plazo de una organización. Creado a partir de una del Nolan Norton Institute, este
modelo revolucionó la forma de medir el desempeño empresarial, al combinar indicadores nancieros
con perspectivas no nancieras que reejan aspectos clave del funcionamiento de la empresa
Fundamentos del BSC
Kaplan y Norton identicaron que los indicadores nancieros tradicionales, enfocados en la rentabilidad
y el rendimiento a corto plazo, eran insucientes para ofrecer una visión integral del desempeño
empresarial. Tras analizar casos de estudio y trabajo con diferentes empresas, concluyeron que una
medición multidimensional, que incluye aspectos como la productividad, calidad y capacitación,
proporcionaba una evaluación más completa del éxito organizacional. Este enfoque permitió a las
empresas equilibrar la atención entre objetivos nancieros inmediatos y factores clave para el crecimiento
sostenible a largo plazo.
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
El BSC se estructura en cuatro perspectivas principales, las cuales se analizan y gestionan para medir el
desempeño empresarial de manera integral:
Perspectiva Financiera: Representa la salud económica de la organización y su capacidad para
generar ganancias. Incluye indicadores como la rentabilidad, retorno de inversión, ujo de efectivo y
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márgenes de utilidad. Esta perspectiva evalúa si la estrategia empresarial contribuye al crecimiento
nanciero a través de la diversicación de ingresos, reducción de costos y gestión eciente de los activos
(Rodríguez & Rodríguez, 2022).
Perspectiva del cliente: La perspectiva del cliente del Balanced Scorecard (BSC) se centra en
alcanzar altos niveles de satisfacción, delización y retención de clientes al ofrecer o servicios que
cumplan con sus preferencias y expectativas. Este enfoque incrementar la rentabilidad en los mercados
seleccionados mediante propuestas de valor agregado que diferencian a la empresa de sus competidores.
Según Kaplan y Norton, esta perspectiva incluye indicadores clave como la cuota de mercado, la
retención e incremento de clientes, la satisfacción del cliente y su rentabilidad. Estos indicadores
permiten evaluar la efectividad de las estrategias orientadas a la satisfacción y la delización, reejando
el impacto directo de las acciones empresariales en los consumidores.
Perspectiva de los Procesos Internos. La perspectiva de procesos internos responde a las
exigencias de las perspectivas nancieras y del cliente, identicando las actividades clave que necesitan
mejoras para cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa. Kaplan y Norton destacan que esta
perspectiva conecta la gestión interna con el desempeño externo a través de la cadena de valor, un
concepto desarrollado por Michael Porter. La cadena de valor identica actividades primarias, como
logística y producción, que generan valor directo al cliente, y actividades de apoyo, como infraestructura,
recursos humanos y tecnología, que fortalecen las operaciones principales.
Porter resalta la importancia de optimizar estas actividades para alcanzar una ventaja competitiva,
eliminando problemas como largos tiempos de espera, información inexacta y atención defectuosa al
cliente. Además, propone estrategias para mejorar la motivación, capacitación y profesionalismo de los
empleados, así como para gestionar ecientemente proveedores y productos. Estas mejoras permiten a
las empresas operar con mayor eciencia, satisfacer mejor a sus clientes y garantizar su sostenibilidad
en el mercado.
Los estudios de Fayol y de Kaplan y Norton (con el modelo BSC), a pesar de haber sido
realizados en épocas distintas, son muy consistentes entre sí y se convierten en el fundamento de la
presente investigación. El Balanced Scorecard (BSC) mide y evalúa el desempeño organizacional desde
cuatro perspectivas, relacionándose con el principio de control de Fayol al medir el progreso empresarial
y traduce estrategias en acciones y métricas tangibles, vinculadas al principio de planicación de Fayol,
donde se establecen objetivos y estrategias. Los dos enfoques fomentan la mejora continua: Fayol resalta
la adaptabilidad a cambios, mientras que el BSC permite ajustar indicadores y objetivos en función de
la evolución organizacional, integrando sus teorías para mejorar la gestión empresarial. Fayol dene la
administración como un proceso compuesto por fases interconectadas que garantizan el uso eciente
de recursos humanos, técnicos y materiales. Este proceso se divide en una fase estática (planicación y
organización) y una fase dinámica (integración, dirección y control) (Villota, 2023).
Diagnóstico Empresarial
El diagnóstico empresarial es el análisis detallado de datos relevantes sobre una empresa para identicar
fortalezas, debilidades y áreas de mejora, según González, Antúnez & Palacios (2021) debe cumplir con
ciertos criterios para ser efectivo:
• Basarse en datos relevantes.
• Realizarse en un tiempo razonable.
• Ser preciso y correcto.
• Proponer medidas correctivas inmediatas para abordar debilidades y potenciar
fortalezas.
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• Este diagnóstico permite al equipo directivo conocer la posición actual de la empresa y
tomar decisiones adecuadas para corregir o mejorar su rumbo.
Diagnóstico Integral: El diagnóstico integral ofrece una visión estratégica y holística de la situación actual
de una empresa, apoyando su crecimiento y desarrollo. Como herramienta clave de la administración,
facilita la organización, la toma de decisiones y el diseño de estrategias a través de un análisis amplio y
detallado, es fundamental para que los directores comprendan el estado general del negocio y adopten
información para garantizar una gestión efectiva (Gonzáles, 2021).
Materiales y métodos
La presente investigación se desarrolló bajo un enfoque mixto, combinando elementos cualitativos y
cuantitativos para garantizar un análisis integral. Se trata de un estudio de tipo descriptivo y aplicado,
diseñado para evaluar la gestión organizacional del Supermercado Bastidas mediante el modelo Balanced
Scorecard (Hernández-Sampieri, 2020).
La información se obtuvo de distintas fuentes como: el gerente general del supermercado, 20
empleados distribuidos en áreas operativas y administrativas, y; 100 clientes seleccionados aleatoriamente
en una muestra no probabilística por conveniencia, asegurando la representatividad de los principales
actores vinculados al funcionamiento y percepción del supermercado.
El caso de estudio corresponde a Supermercado Bastidas, ubicado en el Cantón Montúfar,
Provincia del Carchi durante los meses de diciembre del año 2022. Para la recolección de datos se utilizó
la entrevista semi-estructurada dirigida al gerente general, para obtener información estratégica sobre
la gestión y objetivos organizacionales. Se utilizaron además cuestionarios con un Alfa de Cronbach de
0,86 como instrumentos aplicados a los empleados para medir su percepción sobre la gestión interna,
a los clientes para evaluar la calidad del servicio y la satisfacción, y; nalmente, se realizó un análisis
documental de los estados nancieros y reportes internos. Se obtuvo el consentimiento informado de
todos los participantes, garantizando la condencialidad y anonimato de las respuestas. Además, el
estudio se ajustó a las normativas éticas internacionales para investigaciones sociales.
Los datos cuantitativos se analizaron mediante estadística descriptiva utilizando el software
IBM SPSS. Los datos cualitativos se procesaron mediante análisis de contenido, enfocándose en la
identicación de patrones y categorías relacionadas con los indicadores del BSC.
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Resultados y discusión
El Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión sencillo pero a la vez es una herramienta completa
que parte de un diagnóstico completo que permite eliminar la incertidumbre de la situación actual en la
que se encuentran las empresas y que además, precisa indicadores que se adaptan a las necesidades de
cada institución (ver gura 1), por lo que es una herramienta que puede ser aplicada para toda institución
principalmente para las PYMES en aquellas con poca experiencia en una gestión adecuada.
Figura 1.
Dimensiones de las perspectivas del Balanced Scorecard
Nota. El gráco presenta los indicadores correspondientes a cada perspectiva del modelo Balanced Scorecard. La gura se ha elaborado
tomando como referencia la operacionalización de variables planteada en el estudio de Villota, N. (2023), titulado Diagnóstico de la gestión
empresarial a través del modelo Balanced Scorecard: Caso de estudio, Supermercado Bastidas, Cantón Montúfar.
Empresas líderes con amplia participación en el mercado, como Apple, Walmart y Siemens,
han demostrado que el éxito sostenible se fundamenta en el control eciente de todas las áreas de
la organización, impulsado por herramientas estratégicas como el Balanced Scorecard (BSC). Según
Kaplan y Norton (1996), el BSC permite traducir las estrategias empresariales en acciones concretas,
evaluando tanto indicadores nancieros como no nancieros para alcanzar los objetivos organizacionales.
Apple utilizó el BSC para alinear sus objetivos con su visión innovadora, midiendo el desempeño en
aspectos clave como la satisfacción del cliente y la optimización de procesos internos, lo que consolidó
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su liderazgo en el sector tecnológico. Walmart, por su parte, implementó esta metodología para optimizar
su cadena de suministro y mejorar la experiencia del cliente, garantizando así su competitividad en
la industria minorista global (Norton, 2000). Siemens empleó el BSC para gestionar ecientemente
sus unidades de negocio, logrando mejoras signicativas en la comunicación interna y la eciencia
operativa en sectores estratégicos como la energía renovable y la tecnología médica. Además de su éxito
en grandes corporaciones, el BSC también ha mostrado su utilidad en pequeñas y medianas empresas
(PYMES), como en el caso del Supermercado Bastidas, que busca fortalecer su gestión a través de
estrategias integrales para consolidar su posición en el mercado y alcanzar sus objetivos empresariales.
Estos casos evidencian cómo el BSC traduce estrategias en resultados tangibles, equilibrando indicadores
nancieros y no nancieros para impulsar el crecimiento.
Caso: Supermercado Bastidas, antecedentes
En 2023, el Supermercado Bastidas, ubicado en San Gabriel, cantón Montúfar, requirió la aplicación
del modelo Balanced Scorecard. Desde su creación en el año 2000 no contaba con una planicación
estratégica y su crecimiento se respaldó en el conocimiento empírico, descuidando su identidad, su
dirección y la claridad en sus objetivos que contribuyeran al cumplimiento de su visión y misión.
Se realizó un diagnóstico integral de las cuatro perspectivas propuestas por Robert S. Kaplan
y David P. Norton (1962) en el BSC. Este análisis permitió diseñar objetivos medibles y estrategias
aplicables en las siguientes áreas: la perspectiva nanciera, enfocada en el rendimiento y la generación
de valor; la perspectiva de clientes, que evalúa la satisfacción, delidad y adquisición de clientes; la
perspectiva de procesos internos, orientada a analizar la eciencia y efectividad de los procesos clave
para alcanzar los objetivos; y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, centrada en el desarrollo del
capital humano, la innovación y la infraestructura organizacional.
Perspectiva nanciera
Los resultados obtenidos del análisis documental entregados por el señor dueño y gerente general
de la empresa el Lic. Fausto Bastidas fueron los estados nancieros; estado de resultados y balance
general, documentos empresariales que según Kaplan y Norton (2002), son clave para evaluar liquidez,
solvencia, rentabilidad y endeudamiento (ver tabla 1), lo cual permite identicar riesgos nancieros y
ajustar estrategias para el crecimiento sostenible de la empresa.
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Tabla 1.
Indicadores nancieros del caso de estudio Supermercado Bastidas
Situación nanciera año 2022 del caso de estudio: Supermercado Bastidas
Indicadores de Rentabilidad
Rentabilidad neta del
activo (Dupont)
Rentabilidad neta del activo=
(Utilidad Neta /Ventas)* (Ventas /(Activo Total)
= (30500/610000) × (610000/50000 )
= (5%) × (12.36)
=61%
Este porcentaje indica que el activo de la empresa genera una buena
rentabilidad. Es un indicador positivo, ya que el negocio está maximizando
el uso de sus recursos para generar ganancias.
Margen Bruto
= (610000 – 512400/ 610000 ) ×100
= (97600 / 610000) x 100
= 16%
Este margen muestra que la empresa tiene un control adecuado sobre sus
costos de ventas, permitiendo que el 16% de las ventas queden como ganancia
bruta antes de gastos operativos.
Margen Operacional
Margen operacional= (Utilidad Operacional) /Ventas
= (36600 / 610000) x 100
= 6%
El margen operacional es bajo, lo que sugiere que los gastos operativos
consumen una parte importante de los ingresos, la empresa podría optimizar
sus costos o aumentar su eciencia para mejorar la rentabilidad operativa.
Rentabilidad neta de
ventas (margen neto)
Margen neto= (Utilidad Neta) /Ventas
= (30500 / 610000) x100
= 5%
Un margen neto del 5% signica que solo el 5% de las ventas se convierte
en utilidad neta, esto indica que, después de pagar todos los costos y gastos,
la rentabilidad es baja.
Rentabilidad
operacional del
patrimonio
Rentabilidad Operacional del Patrimonio= (Utilidad Operacional) /
Patrimonio
= (36600 / 20450) x 100
= 179%
Este valor indica que la empresa ha logrado una excelente rentabilidad sobre
el patrimonio invertido por los socios, es un buen indicativo de eciencia
nanciera y gestión del capital.
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Rentabilidad
Financiera
Rentabilidad Financiera= Ventas/Activo*UAII/Ventas*Activo/Patrimonio*
UAI/UAII* (Utilidad Neta) /UAI
= (610000 / 50000) * (38000 / 610000) * (50000 / 20450) * (32000 /
38000) * (30500 / 32000)
= 152%
Este indicador muestra que la empresa está logrando una alta rentabilidad
gracias al uso eciente del nanciamiento y el apalancamiento nanciero.
Rendimiento de
patrimonio (ROE)
ROE= (Utilidad Neta) /Patrimonio
(30500 / 20450) x 100
= 152%
Un ROE alto indica que la empresa está generando un gran rendimiento para
sus accionistas o propietarios, es un excelente resultado y reeja una gestión
eciente del capital.
Rendimiento de
patrimonio (ROA)
ROA= (Utilidad Neta) / (Activo Total)
= (30500 / 50000) x 100
= 61%
Indica que los activos de la empresa generan un buen nivel de rentabilidad,
esto signica que los recursos están siendo bien utilizados para generar
utilidades.
Indicadores de Gestión
Rotación de activo jo
Rotación del activo jo= Ventas/ (Activo Fijo Neto Tangible)
= 610000 / 7765
= 78,58
Este valor muestra que la empresa tiene una alta eciencia en el uso de sus
activos jos para generar ventas, con una buena inversión de los activos jos.
Rotación de ventas
Rotación de ventas= Ventas/ (Activo Total)
= (610000 / 50000) x 100
= 12.36%
Este indicador reeja que la empresa está generando ingresos con rapidez en
relación con sus activos totales.
Impacto de gastos:
(Gastos Administrativos y Ventas)
Ventas
= (61000 / 610000) x 100
= 10%
Los costos de operación están consumiendo una parte considerable de los
ingresos, la empresa debería evaluar posibles estrategias para reducir estos
gastos sin afectar su operación.
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Indicadores de Solvencia
Endeudamiento del
activo
Endeudamiento del Activo= (Pasivo Total) / (Activo Total)
= (30000 / 50000) x 100
= 60%
Indica que el 60% de los activos están nanciados con deuda. Aunque
no es un nivel extremadamente alto, representa un riesgo si no se maneja
adecuadamente.
Endeudamiento
patrimonial
Endeudamiento Patrimonial= (Pasivo Total) /Patrimonio
= (30000 / 20000) x 100
= 150%
La empresa tiene más pasivos que patrimonio, esto implica un alto nivel de
riesgo nanciero y una dependencia signicativa de nanciamiento externo.
Apalancamiento
Apalancamiento= (Activo Total) /Patrimonio
= 50000 / 20000
= 2,50
Este nivel de apalancamiento indica que la empresa nancia más del doble
de su patrimonio con deuda.
La gestión nanciera en la empresa se ha delegado desde la gerencia a una auxiliar, quienes
realizan análisis mensuales de estados nancieros. En 2022, el supermercado experimentó un crecimiento
del 10% respecto a 2021, a pesar de que opera sin un plan estratégico formal, que le obliga a enfocarse
en los resultados de un crecimiento económico mensual.
El control de gastos e inventarios se realiza función de los ingresos mensuales y prioriza el pago
de cuentas, reserva de ganancias y reinversión en mercadería, manteniendo un monitoreo de los niveles
de inventario para decidir cuándo reabastecer productos.
La buena liquidez ha permitido al supermercado acceder a préstamos de conanza, como los
del Banco Pichincha, sin embargo, el gerente desconoce los índices de endeudamiento debido a la
falta de conocimientos nancieros y contables. La experiencia práctica ayuda a resolver problemas
inmediatos, pero limita la adopción de métodos más ecaces y el análisis detallado de indicadores
nancieros (Villota, 2023).
La rentabilidad neta del activo (ROA) entre el 2021: 58%; 2022: 61%, se evidencia un incremento
del 3%, lo que muestra una mayor eciencia en la generación de utilidades a partir de los activos. Este
crecimiento reeja además una gestión positiva en el uso del capital disponible. El aumento continuo
en este indicador sugiere que la empresa está optimizando su estructura de activos y recursos, logrando
mayor rentabilidad sin depender de nanciamiento externo.
El margen bruto del 2021 y 2022 muestra el 16%, por cada dólar en ventas, el margen bruto se
mantuvo constante en 16 centavos, indicando estabilidad en la relación entre costos de venta e ingresos.
Este indicador demuestra la capacidad sostenida del supermercado para generar benecios directos y
cubrir gastos operativos, lo que reeja una eciente estructura de costos.
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El cuadro de mando integral (CMI) como modelo de diagnóstico y
gestión organizacional en las pymes: un caso de estudio
Villota, N. (Enero – Junio de 2025). El cuadro de mando integral (CMI) como modelo de diagnóstico y gestión organizacional en las pymes: Un caso de estudio. Visión
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Margen operativo del 2021 y 2022 fue del 6%, este porcentaje evidencia que el negocio genera
utilidades después de gastos operativos y antes de impuestos, manteniéndose rentable por sí mismo. La
consistencia del margen operativo muestra una gestión controlada de los gastos y una estructura sólida
para sostener la rentabilidad.
Rentabilidad Neta de Ventas (Margen Neto) del 2021 y 2022 mostró un 5%, aunque positivo,
este valor es relativamente bajo, sugiriendo un área de mejora en la generación de utilidades a partir de
ventas. El margen neto indica que la empresa necesita fortalecer estrategias comerciales y de marketing
para mejorar las utilidades sobre las ventas totales.
El endeudamiento del activo jo es un indicador nanciero que muestra qué tan dependiente es
una empresa de la deuda para nanciar sus activos jos en comparación con el patrimonio propio. Un
valor superior a 1 señala que la empresa está nanciando sus activos jos en gran parte con su propio
capital, sin la necesidad de recurrir a préstamos externos (Chávez, 2022). En este caso el gerente Fausto
Bastidas mencionó que el endeudamiento del activo jo en 2021 fue de 1,90 y subió a 2,54 en 2022, esto
indica que los activos jos fueron nanciados en mayor medida con el patrimonio de la empresa. Según
la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros de Ecuador, un valor igual o superior a 1 sugiere
que los activos jos podrían haber sido nanciados por completo con el patrimonio de la empresa, sin
recurrir a nanciamiento externo.
La Rentabilidad Financiera (ROE) en 2021 alcanzó el 193% y en 2022 un 152%, dónde la
rentabilidad sobre el patrimonio muestra una disminución; aunque sigue siendo alta, muestra que los
valores son sólidos, lo que implica que la empresa sigue siendo rentable, mientras en el rendimiento de
Activos (ROA) el año 2021 nalizó con un 58% y hasta el 2022 ha alcanzado un 61% de rentabilidad,
dónde se identicó que el rendimiento de los activos aumentó, indicando una mayor capacidad para
generar utilidades a partir de los recursos disponibles.
La Rotación de Activo Fijo de la empresa mostró que, por cada dólar invertido en activos jos,
se generan $72 en ingresos, reejando una alta eciencia en la utilización de recursos jos, mientras que
el endeudamiento del activo jo fue de 1,90, incrementándose a 2,54 en 2022, este resultado muestra
que el activo jo de la empresa se nancia mayoritariamente con su patrimonio, sin necesidad de recurrir
a préstamos o deudas con terceros, lo que contribuye a su estabilidad nanciera.
El apalancamiento de la empresa tuvo una ligera reducción de $0,50 entre el 2021 y 2022, esta
disminución está vinculada a una revalorización del patrimonio, lo que demuestra que la empresa sigue
siendo nancieramente sólida y eciente en el uso de sus recursos internos.
Perspectiva de los Procesos Internos
Con respecto a los procesos internos y contrataciones en el Supermercado Bastidas, el 79% de los
empleados son mujeres y el 21% hombres, lo que demuestra un compromiso con la inclusión y la
ruptura de estereotipos de género. Este enfoque también responde a la desigualdad de oportunidades
laborales que enfrentan las mujeres, quienes, a nivel mundial, suelen ocupar empleos mal remunerados
(Llumiquinga, 2023). Fausto Bastidas, propietario de la empresa, asegura que las contrataciones se
basan en las destrezas de los candidatos y que todos reciben un trato equitativo, con salarios justos
y acceso a benecios sociales como aliación al Seguro Social, décimos tercer y cuarto sueldos y
licencias. Estas prácticas garantizan estabilidad y bienestar, factores clave para la retención del talento
y el fortalecimiento del equipo de trabajo.
Las competencias profesionales y estructura laboral exigen que las empresas denan los roles
de trabajo en función de las competencias profesionales (Illán, 2021). En el caso del Supermercado
Bastidas, la mayoría de los empleados (44 de 48) son bachilleres, lo cual reeja la naturaleza operativa
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de la mayoría de los puestos, que no requieren formación técnica, sin embargo, algunos roles especícos,
como contabilidad y panadería, sí exigen experiencia o títulos de tercer nivel. Esta estructura permite
a la empresa ofrecer oportunidades laborales accesibles y, al mismo tiempo, asegurarse de que los
empleados estén capacitados para cumplir con sus responsabilidades.
La delegación efectiva de funciones contribuye a la planicación estratégica y el trabajo
en equipo (Villota, 2023). En el Supermercado Bastidas, el 93% de los empleados conoce bien sus
responsabilidades; debido a un período inicial de inducción y supervisión directa, el 52% de las
trabajadoras y el 60% de los hombres sienten que tienen autonomía para tomar decisiones, en áreas
administrativas como contabilidad, las decisiones requieren mayor supervisión debido a su impacto
crítico en el negocio. Esta práctica equilibra la conanza en los empleados con la necesidad de garantizar
resultados óptimos, minimizando riesgos derivados de errores en procesos clave.
La satisfacción laboral está directamente relacionada con el desempeño de los empleados y en
el supermercado, la mayoría de los empleados consideran que trabajan en condiciones adecuadas, con
un 86% de aprobación respecto a la higiene del entorno laboral. Fausto Bastidas subraya la importancia
de proporcionar un ambiente saludable, cumpliendo con las normativas legales, lo que no solo mejora la
productividad, sino que refuerza el compromiso de los trabajadores con la empresa.
En cuanto a las condiciones de bioseguridad, el área de panadería constituye un área a mejorar,
pues algunos empleados enfrentan carencias en bioseguridad, como falta de guantes y mascarillas,
aunque el 87% de los empleados evalúan positivamente las medidas de seguridad, esta área especíca
requiere atención para garantizar tanto la satisfacción del personal como la conanza de los clientes.
Figura 2.
Resultados; perspectiva de los procesos internos del caso Supermercado Bastidas
Nota. En esta gura se presentan los resultados obtenidos a partir del análisis de la perspectiva de los procesos internos del Supermercado
Bastidas, se enfoca en la eciencia de sus operaciones, la calidad en el servicio y los procesos logísticos internos, los cuales son clave para
mejorar su competitividad y satisfacer las necesidades de los clientes.
Perspectivas de Clientes
El segmento del Supermercado Bastidas está dirigido principalmente a familias, a incluir un rango de
edades de 14 a 77 años, según el levantamiento de información realizado por Villota Nubia (2023), la
mayoría de los 239 encuestados son mujeres. En el caso del Supermercado Bastidas, se ha logrado una
participación signicativa en parroquias locales como Fernández Salvador (21%) y un 8% fuera del
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El cuadro de mando integral (CMI) como modelo de diagnóstico y
gestión organizacional en las pymes: un caso de estudio
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Cantón Montúfar, lo que reeja una expansión exitosa. Esto no solo incrementa la competitividad, sino
que también posiciona al supermercado como una opción viable fuera de su área inmediata.
El prestigio y la lealtad de los clientes se reejan en que el 100% de los encuestados son clientes
habituales del supermercado. Kaplan y Norton destacan que mantener altos niveles de satisfacción es
clave para la delización, lo cual puede lograrse a través de atención personalizada y mejora continua
de los servicios. El 72% de los clientes visitan el supermercado por iniciativa propia, motivados por
factores como necesidades siológicas, recomendaciones y conanza en los productos. Esto conrma la
importancia de mantener la calidad y fortalecer la conanza del consumidor, aspectos esenciales según
la pirámide de Maslow.
El 46% de los clientes realiza compras cada 15 días, mientras que un 23% lo hace tres veces
por semana. Este comportamiento sugiere que diseñar estrategias de delización, como descuentos en
compras recurrentes, podría incrementar aún más la frecuencia y el volumen de compras.
La mayoría de los clientes se muestran satisfechos, un pequeño porcentaje expresó neutralidad
respecto al servicio recibido, este dato subraya la importancia de evaluar y mejorar continuamente la
atención y los servicios ofrecidos. La implementación de programas de capacitación para empleados y
un enfoque en los detalles del servicio podría aumentar la satisfacción general.
El 45% de los consumidores buscan incentivos, como descuentos o promociones, lo que representa
una oportunidad clave para fortalecer la delidad. Según Kaplan y Norton (1996), los incentivos no solo
favorecen la satisfacción del cliente, sino que también contribuyen al establecimiento de relaciones
duraderas y a la mejora de la percepción de la marca. En el caso del supermercado, actualmente no existe
una estrategia sólida en este ámbito, por lo que debería priorizarse este aspecto.
El supermercado mantiene una amplia variedad de productos y un stock constante, lo que
garantiza que los clientes encontrarán lo que buscan. El 100% de los clientes armaron que el acceso a
los productos es fácil y satisfactorio. Este aspecto fortalece la percepción de eciencia y organización en
la gestión del negocio, sin embargo, aunque la mayoría de los clientes están satisfechos con la calidad
de los productos, algunos reportaron inconvenientes relacionados con productos caducados o tiempos
de espera prolongados. Estos aspectos deben ser abordados mediante el monitoreo de calidad y la
optimización de procesos internos para garantizar una experiencia positiva y se genere la creación de
valor para los clientes (Villota, 2023).
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Figura 3.
Resultados; perspectiva clientes del caso Supermercado Bastidas
Nota. Se exponen los resultados obtenidos al analizar la perspectiva de los clientes del Supermercado Bastidas. El enfoque se centra en la
satisfacción del cliente, la percepción de la calidad del servicio, la variedad de productos y la atención al cliente
Perspectivas de aprendizaje y crecimiento
El diseño e implementación de un plan estratégico es un paso fundamental para cualquier empresa que
busque cumplir sus objetivos de manera estructurada y eciente, en el caso del Supermercado Bastidas,
se identicó como principal debilidad la ausencia de un plan estratégico que guiara sus esfuerzos
hacia el logro de metas organizacionales claras, esta situación limitaba su capacidad para enfrentar los
desafíos del entorno competitivo y optimizar sus recursos. En respuesta a esta necesidad Villota Nubia
(2023) desarrolló un plan estratégico que abordó de manera integral las áreas críticas, aprovechando las
fortalezas de la empresa y trazando un camino hacia el crecimiento sostenible.
La introducción del plan estratégico incluyó un análisis del contexto actual del Supermercado
Bastidas siendo la base la información recopilada gracias a la aplicación del modelo BSC, destacando
su posición en el mercado y las principales problemáticas que enfrenta, se elaboró una descripción
situacional detallada que sirvió como base para denir los objetivos estratégicos, entre estos objetivos
se encontraron mejorar la eciencia operativa, incrementar la satisfacción del cliente y fortalecer la
identidad institucional.
Para el diagnóstico del supermercado Bastidas se utilizó una metodología estructurada y
secuencial para garantizar un análisis integral. Se inició con la aplicación de la Matriz PESTEL para
identicar factores macroeconómicos relevantes del entorno, luego, se empleó la Matriz de Evaluación
de Factores Externos (MEFE) para ponderar oportunidades y amenazas especícas, se utilizó la Matriz
de Evaluación de Factores Internos (MEFI) para identicar fortalezas y debilidades clave, este enfoque
metodológico, complementado con un análisis FODA y consultas participativas, proporcionó una visión
estratégica completa que sustenta el plan diseñado para mantener la ventaja competitiva del supermercado
en un mercado desaante y posteriormente, la Matriz de Perl Competitivo (MPC) permitió comparar
el desempeño de Bastidas frente a sus principales competidores. La combinación de herramientas como
las matrices MEFE, MPC y EFI, junto con un análisis minucioso, demostró ser esencial para mantener
su ventaja competitiva en un mercado desaante. la organización del proceso del plan estratégico se
dividió en varias etapas como:
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El cuadro de mando integral (CMI) como modelo de diagnóstico y
gestión organizacional en las pymes: un caso de estudio
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1. Diagnóstico inicial: Evaluación de la situación actual del supermercado.
2. Denición de la identidad institucional: Establecimiento o actualización de la misión,
visión, valores y políticas corporativas.
3. Despliegue estratégico: Diseño de objetivos especícos, estrategias y actividades.
4. Presupuesto: Estimación de recursos nancieros necesarios para la implementación.
5. Sistema de apoyo: Desarrollo de un sistema de seguimiento y control para evaluar el
avance y realizar ajustes.
En este sentido, los componentes principales del plan estratégico fueron la identidad institucional,
se redenió la misión del supermercado como una empresa comprometida con brindar productos de
calidad y un excelente servicio al cliente, consolidando su visión de ser el supermercado preferido de
la comunidad. Se determinaron valores organizacionales como la responsabilidad, la innovación y el
trabajo en equipo, junto con políticas claras que alinean las acciones de los empleados con los objetivos
estratégicos.
Figura 4.
Sistema de planicación institucional
Fuente: Félix Wilmer Paguay Chávez. (2023). Planicación estratégica. Sistema de Planicación Institucional.
Se diseñaron estrategias especícas para abordar las debilidades identicadas, como la gestión
de inventarios: implementación de un sistema digital para monitorear y optimizar el stock, reduciendo
costos y mejorando la disponibilidad de productos; atención al cliente: creación de un programa de
capacitación para el personal, enfocado en el servicio al cliente y la resolución de problemas: marketing;
lanzamiento de campañas publicitarias y promociones dirigidas, utilizando tanto medios digitales como
tradicionales para aumentar la visibilidad y captar nuevos clientes (ver tabla 2).
El análisis estratégico del Supermercado Bastidas inició con una evaluación externa, reconociendo
la importancia de adaptarse a un entorno dinámico y cambiante, desde el principio, quedó claro que
factores como las preferencias de los consumidores, las condiciones políticas y los avances tecnológicos
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podían inuir en su éxito o fracaso, para estructurar este análisis, se dividió el entorno empresarial en
cinco categorías principales: factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos y competitivos.
Durante la evaluación externa, se identicaron inuencias económicas clave. Factores como
las tasas de interés en aumento y la inación emergieron como desafíos directos para las operaciones
del supermercado, esto obligó a la empresa a buscar estrategias para mejorar sus ventas y cumplir con
sus obligaciones nancieras, asimismo, se detectó que el alza en los costos de las materias primas y los
precios de los productos impactaban tanto a la empresa como a los consumidores.
En el ámbito social y demográco, el crecimiento poblacional fue identicado como una
oportunidad, dado que incrementaba la base de clientes potenciales, sin embargo, los niveles de
desempleo uctuantes afectaban el poder adquisitivo, lo que repercutía en el volumen de ventas, también
las políticas gubernamentales y legales también jugaron un papel determinante, y la aplicación del IVA
a productos esenciales y los tratados de libre comercio alteraron los precios y la demanda de ciertos
bienes.
Para comprender de manera integral la posición del supermercado, se utilizó la Matriz de
Evaluación de Factores Externos (MEFE), esta herramienta, desarrollada en el marco del análisis
estratégico, sirve para evaluar cómo una organización responde a las oportunidades y amenazas
presentes en su entorno externo. La MEFE se atribuye a David F. R. (1997) en su libro “Conceptos de
Administración Estratégica”, donde se presenta como una metodología para identicar y priorizar factores
externos críticos, permitiendo a las organizaciones tomar decisiones informadas, entre los benecios de
la MEFE se destacan su capacidad para proporcionar una visión estructurada de los elementos externos
que afectan a la organización y su utilidad para alinear los recursos estratégicos de manera eciente
frente a las dinámicas del entorno. En este caso, permitió ponderar y calicar oportunidades como el
crecimiento poblacional y amenazas como la llegada de nuevos competidores, con un puntaje de 2,61, se
concluyó que el supermercado tenía una excelente capacidad para adaptarse a su entorno, demostrando
que sus estrategias están orientadas a responder efectivamente a los desafíos externos.
Posteriormente, se aplicó la Matriz de Perl Competitivo (MPC), la cual es una herramienta
clave en el análisis estratégico diseñada para evaluar la posición competitiva de una organización frente
a sus principales rivales (David, 1997), permite comparar el desempeño de una empresa con el de sus
competidores en función de factores clave de éxito, esta herramienta permitió comparar a Bastidas con
otros supermercados del cantón Montúfar, como Robles y Otavalo. Bastidas obtuvo un puntaje de 3,7, lo
que lo posicionó como líder destacado en factores clave como publicidad, servicio al cliente, y calidad
de productos. Este resultado conrmó la sólida posición competitiva del supermercado en Montúfar,
evidenciando su capacidad para superar a sus competidores en áreas estratégicas críticas.
Se evaluaron los factores internos mediante la Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI),
la cual identica y prioriza las fortalezas y debilidades internas de una organización, permitiendo tomar
decisiones informadas para mejorar su desempeño (David, 1997), aporta benecios clave, como destacar
fortalezas que pueden potenciarse, identicar debilidades que necesitan atención inmediata y alinear los
recursos internos con las oportunidades externas. En el caso de Bastidas, se identicaron fortalezas entre
las que destacaron la lealtad del cliente, reejada en una alta retención de consumidores habituales,
y una eciente distribución de ventas que asegura un ujo constante de ingresos, pero también, se
detectaron debilidades signicativas, como una limitada presencia en el comercio electrónico, lo que
representa una desventaja en un mercado donde las compras digitales están en crecimiento constante,
estos hallazgos guiaron el desarrollo de estrategias enfocadas en reforzar el comercio electrónico y
optimizar las fortalezas existentes, como el servicio al cliente y la calidad de los productos.
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El cuadro de mando integral (CMI) como modelo de diagnóstico y
gestión organizacional en las pymes: un caso de estudio
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Con el diagnóstico completo, se construyó el plan estratégico del Supermercado Bastidas,
orientado a optimizar su competitividad y asegurar su crecimiento a largo plazo, este plan se estructura
en cuatro perspectivas clave: Financiera, Procesos Internos, Cliente, y Aprendizaje y Conocimiento.
Figura 5.
Planicación estratégica del caso Supermercado Bastidas
Nota. Esta gura ilustra la planicación estratégica del Supermercado Bastidas, donde se presentan los objetivos clave, las iniciativas
estratégicas y las perspectivas nancieras, de procesos internos, de cliente y de aprendizaje y conocimiento, alineadas con las metas a cumplirá
durante el período 2023-2027.
En la perspectiva nanciera, el objetivo principal es reducir los costos de venta en un 5%
anualmente, incrementar la utilidad en un 10%, y mejorar la rentabilidad del capital invertido en un
7%. Las estrategias para alcanzar estos objetivos incluyen negociar mejores contratos con proveedores,
optimizar los procesos de producción, y delizar a los clientes mediante inversiones inteligentes.
En cuanto a los procesos internos, el supermercado busca desarrollar un manual detallado de
procesos por área y optimizar la eciencia en un 15%. Las estrategias para cumplir con estos objetivos
se enfocan en realizar auditorías internas, eliminar tareas no productivas, mejorar la gestión del tiempo
y establecer procesos de mejora continua.
Desde la perspectiva del cliente, se plantean metas como incrementar la tasa de retención de
clientes en un 5%, aumentar las ventas en un 10% y lograr un retorno de inversión del marketing
digital del 15%. Para ello, se implementarán promociones, concursos y el fortalecimiento de la presencia
en redes sociales para mejorar la comunicación con los clientes. Finalmente, en la perspectiva de
aprendizaje y conocimiento, el objetivo es capacitar al 100% del personal y mantenerlos satisfechos.
Las estrategias incluyen programas de capacitación continua y benecios como vacaciones adicionales
y aumento salarial por antigüedad.
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Tabla 2.
Cuadro de mando integral del caso de estudio: Supermercado Bastidas
El plan estratégico cuenta con un presupuesto asignado a cada área para garantizar la
implementación efectiva de las acciones y el cumplimiento de los objetivos en el período 2023-2027.
En la perspectiva nanciera, se ha destinado un total de $2.300 para la reducción de costos de venta,
el análisis de indicadores nancieros y el incremento de la rentabilidad del capital invertido. Estos
recursos se emplearán en la negociación de contratos con proveedores, la optimización de procesos de
producción, la capacitación del personal en análisis nanciero y la mejora de la eciencia operativa, para
la perspectiva de procesos internos, se ha asignado un presupuesto de $3.100, destinado a la creación de
un Manual de Procesos por área y la optimización de los procesos internos. Esto incluye la realización
de auditorías, la eliminación de tareas no productivas y la implementación de estrategias de mejora
continua, en la perspectiva de cliente, se ha establecido un presupuesto de $3.000 para la aplicación de
políticas de incentivos, el diseño de estrategias de promoción y el fortalecimiento del marketing digital
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El cuadro de mando integral (CMI) como modelo de diagnóstico y
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y para la perspectiva de aprendizaje y conocimiento, se ha destinado un total de $113.000 de sueldo de
empleados y $1.200, que cubrirá la capacitación de empleados en áreas clave como servicio al cliente,
administración y nanzas, así como la implementación de un sistema de incentivos para mejorar la
satisfacción laboral, con esta distribución, se asigna $122.600 para el presupuesto de manera anual y
para el periodo de los 5 años tendría un presupuesto total de $613.000 dólares.
De acuerdo con lo mencionado por Kaplan y Norton (1996), la rentabilidad de la inversión (ROI)
es un indicador clave dentro de la perspectiva nanciera, ya que mide el retorno generado en función del
capital invertido. En este contexto, se ha realizado el análisis correspondiente del presupuesto asignado
para el cumplimiento de los objetivos estratégicos dónde de acuerdo al caso de estudio la empresa
mantiene una ganancia neta de $137 000 dólares anuales aproximadamente, dónde el presupuesto
asignado permite identicar la rentabilidad anual el siguiente análisis:
Datos:
Ganancia neta anual: $ 134000
Inversión anual: 122600 $
El análisis nanciero basado en el modelo Balanced Scorecard demuestra que la inversión
proyectada generará un retorno positivo, alcanzando un ROI de 11,74%. Esto signica que, por cada
dólar invertido, la empresa obtendría un retorno de 0,11 dólares en benecios netos anuales, lo que reeja
una rentabilidad positiva, reejando una inversión altamente rentable y se atribuye a la implementación
de nuevas estrategias y decisiones derivadas del diagnóstico realizado mediante el Balanced Scorecard
(BSC). Este modelo ha permitido una evaluación integral del desempeño organizacional dónde gracias a
este enfoque estructurado, la rentabilidad generada en el Supermercado Bastidas, es el resultado directo
de una planicación estratégica fundamentada en el Cuadro de Mando Integral, que ha permitido la
alineación de los recursos y esfuerzos con los objetivos corporativos, garantizando un crecimiento
sostenible y una gestión nanciera eciente.
Seguimiento del Cuadro de Mando Integral
Para garantizar el cumplimiento de los objetivos, también se desarrolló un sistema de seguimiento y
control basado en indicadores clave de desempeño (KPIs), este sistema permitirá monitorear el progreso
de las estrategias implementadas y realizar ajustes oportunos en caso de desviaciones. El diseño del
plan estratégico para el Supermercado Bastidas representó un cambio signicativo en su gestión
organizacional, ya que el plan no solo aborda las debilidades identicadas, como la falta de un marco
estratégico claro, sino que también establece una base sólida para el crecimiento y gracias a la inclusión
de componentes integrales como la identidad institucional, el despliegue estratégico y el sistema de
apoyo, este plan proporciona una hoja de ruta clara y accionable, además, la metodología participativa
asegura que las estrategias propuestas respondan a las necesidades reales de la organización y su entorno,
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con la implementación de este plan estratégico, el Supermercado Bastidas no solo logrará optimizar su
desempeño interno, sino también fortalecer su relación con los clientes y consolidar su posición en el
mercado.
Conclusiones
El presente estudio ha demostrado que, la aplicación del modelo Balanced Scorecard (BSC) puede ser
ecaz como punto de partida para crear una planicación estratégica sobre la base de un diagnóstico
estrictamente detallado. En el caso analizado, la implementación del BSC permitió determinar las
debilidades y oportunidades de la empresa, así como el aprovechamiento de sus fortalezas para el diseño
de estrategias especícas y realistas que respondieran a sus necesidades actuales.
El Balanced Scorecard (BSC), con su enfoque integral basado en perspectivas clave como
la nanciera, del cliente, de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento, ofrece una visión
holística de la situación actual de la empresa. Este enfoque permite estructurar estrategias de manera
eciente a partir de los datos obtenidos en el diagnóstico inicial. En el caso de estudio del Supermercado
Bastidas, el modelo no solo facilita un sistema de control y seguimiento del plan estratégico durante
el período estipulado, sino que también garantiza que la organización permanezca alineada con los
cambios del entorno y pueda implementar mejoras de forma continua.
Este caso demuestra que las pequeñas y medianas empresas (PYMES), tradicionalmente
limitadas por dicultades para desarrollar estrategias sostenibles y fundamentadas, pueden superar
estos desafíos mediante la adopción de un modelo como el Balanced Scorecard (BSC). Históricamente,
las PYMES han operado con procesos y decisiones poco estructurados, generalmente efectivos solo a
corto plazo. Sin embargo, al implementar un enfoque más organizado y eciente, estas organizaciones
tienen la oportunidad de superar las limitaciones de la planicación tradicional, diseñando estrategias
adaptadas a sus necesidades especícas y enfocadas en el logro de objetivos a largo plazo.
La responsabilidad organizacional es un factor clave en este proceso, aquellas PYMES que
tomen nota de estas oportunidades y adapten el BSC a su realidad empresarial no solo podrán resolver
problemas existentes, sino también garantizar su sostenibilidad, este caso refuerza la necesidad de salir
de los paradigmas tradicionales y aprovechar herramientas modernas y completas como el Balanced
Score (BSC) o CMI.
En conclusión, el Balanced Scorecard demuestra ser una herramienta efectiva para la creación
de una planicación estratégica, como lo evidencia el caso de estudio. Su implementación en PYMES
permite establecer cimientos sólidos para sus estrategias, respaldados por decisiones bien fundamentadas
que promueven una gestión empresarial eciente, este estudio destaca la importancia de que las PYMES
adopten enfoques estratégicos innovadores, lo que les permitirá aumentar su competitividad y aprovechar
oportunidades únicas en un entorno dinámico y en constante cambio.
Recomendaciones
A partir de los hallazgos obtenidos en esta investigación, surgen diversas oportunidades para profundizar
en el estudio del uso del Balanced Scorecard (BSC) en pequeñas y medianas empresas (PYMES). Estas
recomendaciones buscan motivar a los investigadores y profesionales a continuar explorando este
enfoque y sus aplicaciones en distintos contextos empresariales:
Investigar cómo el BSC puede integrarse con otras metodologías de gestión empresarial, como
el Lean Management o el Business Model Canvas, para abordar de manera más integral las necesidades
de las PYMES.
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El cuadro de mando integral (CMI) como modelo de diagnóstico y
gestión organizacional en las pymes: un caso de estudio
Villota, N. (Enero – Junio de 2025). El cuadro de mando integral (CMI) como modelo de diagnóstico y gestión organizacional en las pymes: Un caso de estudio. Visión
Empresarial, 15, 27-51. https://doi.org/10.32645/13906852.1340
Con el avance tecnológico y la creciente accesibilidad a herramientas digitales, surgen nuevas
oportunidades en cuánto en cómo la IA puede integrarse con el BSC para automatizar el análisis de
indicadores clave, prever tendencias y sugerir estrategias adaptativas en tiempo real, esto podría hacer
que las decisiones empresariales sean más ágiles y fundamentadas.
Investigar el diseño de aplicaciones o plataformas digitales especícamente dirigidas a las
necesidades de las PYMES, que faciliten la implementación, seguimiento y actualización del BSC de
manera accesible y económica.
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